如何让企业管理咨询内训实施方案落地？      越来越多的企业认识到企业管理咨询培训的重要性，纷纷开展企业管理咨询项目，寻找管理咨询构合作，安排咨询顾问讲师到企业内训，然而每次咨询方案的落地结果总是差强人意，咨询现场感觉还可以，却总是遇到“课上激动，课下不动”的困惑，企业管理咨询无法落地，导致很多做过内训的企业抱怨管理咨询无效论，管理咨询效果无法得到满足。      石顿是一家非常注重实效的企业管理咨询公司！当众多企业管理咨询公司还停留在卖咨询课程、卖咨询讲师的简单粗放式服务模式上，石顿针对中企业管理咨询头痛医头脚痛医脚，管理咨询效果难以落地的困惑，实施企业管理咨询模式的改革。提出了"以客户需求为导向，以实效第一为原则"管理咨询理念，奉行以深度服务客户，与企业共成长的战略合作模式！得到企业领导，咨询学员及培训负责人的一致好评。石顿公司通过以下六个方面，来完善企业内训的咨询落地效果，确保管理咨询方案实战、实效，落地！！！石顿公司咨询式内训具备核心竞争的“六脉神剑”石顿优势一：精细的服务流程，按照公司制定的标准咨询服务流程，从需求调研，问题分析，深入访谈，方案制作，老师评选，课程跟进，后期评估，跟踪检验，落地服务等领域展开系统的，实效落地的管理咨询流程。石顿优势二：专业的评估体系，公司有一套实战多年的咨询效果评估体系，针对每次咨询做效果检验，完善咨询环节，从各个方面优化咨询效果，保障咨询方案的实战和实效落地。石顿优势三：实战的落地课程，石顿咨询式内训课程都是根据不同企业的学习需求，分析调研参训学员所面临的问题，了解企业发展历程及背景，分析客户所在产品及行业等等，多个方面综合分析判断给设计制定的针对性强的落地课程。石顿优势四：学习行动转化，石顿公司根据多年的实战内训咨询经验，总结出如何让企业在管理咨询后更好的去实践活动，比如：531行动计划，主题研讨会，主题沙龙，分享会等方式，有执行才能更好的落地！石顿优势五：石顿咨询的服务保障，石顿有近十年的企业管理咨询经验，我们有完善的训前、训中及训后的服务。我们通过三大步骤来保障管理咨询效果，第一、咨询项目前深入调研，深入分析，了解企业需求背后的问题，不做头疼医头，脚疼医脚的咨询方案，第二、训中实施：我们将派出石顿强大的咨询顾问团队及助教团为本次咨询项目服务。他们专业的服务及丰富的经验，将使课程得以顺利进行，第三、训后服务：咨询后严格的考评标准，以坚定的信心与专业，让您无任何后顾之忧！石顿优势六：广泛而深入的客户服务，石顿公司近十年的专注企业实效落地培训经验，服务近千家企业案例，让我们更懂得如何更好的去开展培训，如何让培训更加有效！！！

  兵法管理在我们的管理实践中，客观上存在将管理引向误区的可能，在合理吸收兵法的管理思想外，要正确联系企业实际。将兵法管理还原为本来的面目，管理方面要有系统的理念和系统方法，构成主体性的管理模式，树立构建哲学化管理的大目标；战略方面要从局部取胜到整体取胜，从选择差异到构造系统，从短期战略到常青战略，从差异化竞争上升到模式化竞争；营销方面要从研究对手到研究市场，从研究投机到研究消费者，从策略上看待营销上升到从战略上看待营销。     中国古老的兵法思想是世界上*重要的军事和战略管理思想，正因为如此，将兵法的思想运用到企业管理的实践中的逻辑是正常和合乎情理的。中国兵法管理的创新者正如战国时期一样，纷纷亮出自己的角色，打出自己的旗号，没有人会怀疑在中国兵法管理的热闹场面。但凡事都有两面性，如果兵法管理运用不当，则将会事与愿违，将企业的管理引向误区。     至少笔者觉得兵法管理有以下十个方面的问题，处理不好，就是“十面埋伏”，认识不到位，就会“中箭身亡”。     第一埋伏：过于强调神秘性。天机不可泄露是兵法管理的一个重要现象，虽然商场有秘密，但在我们很多的企业老板看来，自己的思想和灵感是企业*核心的资源，凡事以自己的经验和天才的灵感为标准，忽视企业发展战略的科学化、文字化、理性化的非神秘特征，神秘化将管理从科学变成神学，将组织变成个人，不可不防。     第二埋伏：强调知己知彼，缺乏对市场和消费者的研究。兵法管理强调与对手的直接博弈，以搞倒对方为首要的任务，而在商业社会中，研究对手固然重要，但消费者才是*核心的问题，对手只是一个间接的问题，一味将注意力放在对手身上将会使商业竞争的目标迷失，不可不察。     第三埋伏：大道无形，凭感觉做事。一个企业的管理系统来源于一种被称为道的东西，道生一，一生二，二生三，三生万物是管理的哲学，没有人去质疑这个问题，但如果将大道无形发挥到一个相当的高度，将会使管理的基础建立在一个虚幻的平台之上，使管理的大厦终究会“雪崩”。正确的做法是将道系统化、文字化、科学化、理性化，这样的管理基础才会有一个良好的结果。     第四埋伏：将竞争理解为生死之事。商场上的竞争和战场上的竞争有一个十分本质的区别，那就是商场竞争遵守覆盖理论，就像树木的生长一样，看谁能够根深叶茂，谁发展了自己，谁就能够覆盖多一些的阳光和雨露，但差一点的树也不会死去，但在战场中，竞争的双方是要将对手搞死为止的。     第五埋伏：重奇胜，重权谋，点子经济，忽视基础的落实。中国企业的发展史就是一部点子获胜的竞争史，由于中国企业的成长性特点，兵法中的出奇制胜、以少胜多的故事对企业管理的成败理论影响甚远。但随着中国企业在管理上向更深和更系统的方向前进，权谋时代的管理思维面临*为深层次的变革。     第六埋伏：战略的虚化、空洞化，以原则代替模型。由于兵法在论述战略时也有时代的局限性，兵法以描写原则为特点的方式将无法给企业的具体管理带来直接的帮助，战略问题如果仅在原则上打转，是不会有好的指导价值的，企业管理者有必要在兵法的基本指导原则下谋划好战略的可以执行的系统，这才是出路。     第七埋伏：无原则的取胜目标。现代商业是讲究商业伦理和商业道德的，诚信也在现代管理中有着举足轻重的地位，在企业管理要求越来越高的今天，单纯的以取胜为惟一价值的兵法思想显然是不能满足现代企业管理需要的。     第八埋伏：道虚术实，缺乏系统性。中国企业的管理按照成长的过程可以分为几个阶段，一是理念的阶段，企业管理以获得好的新的理念为当务之急；二是工具阶段，目的是要解决现实的具体问题，术的需求非常迫切，兵法管理正是在这一形势下才得以**的发展；三是管理模式的形成和创新，是一个对先前的理念和工具阶段的整合过程，这个过程还没有完全的到来，在此之前，兵法管理在企业管理中将陷入危机。     第九埋伏：竞争理念不系统，缺乏主体性。传统兵法在竞争上的缺陷表现在策略层面、技术层面着墨过多，在竞争主体上的认识存在不足。而拿破仑则一语破天机：不想当元帅的士兵不是好士兵。这是对兵法主体性的突破性认识，管理的目的是要实现人的自我实现，兵法管理如果忽视这一点，则很多工作只是缘木求鱼。     第十埋伏：不计成本，不讲效益。这是兵法管理的*重点问题，兵法云：要不计成本、不计投入，破坏性地打败对手，要用举国之力，穷兵黩武，实现取胜的目标。而在企业管理中，则要以效益为原则，因为在企业管理中，有一个神圣的管理前提就是资源的有效性，而且要以投资**化为**的出发点。     基于以上的分析，兵法管理在我们的管理实践中，客观上存在将管理引向误区的可能，在合理吸收兵法的管理思想外，要正确联系企业实际，具体上讲，可以在以下几个方面对兵法管理进行理性的鉴别，使兵法为现代管理注入真正智慧的活力。     具体在企业经营管理上的建议是：1、管理方面：要有系统的理念和系统方法，构成主体性的管理模式，树立构建哲学化管理的大目标；2、战略方面：从局部取胜到整体取胜，从选择差异到构造系统，从短期战略到常青战略，从差异化竞争上升到模式化竞争；3、营销方面：从研究对手到研究市场，从研究投机到研究消费者，从策略上看待营销上升到从战略上看待营销；用变革的思想替代变化的思想，将不确定性固定在战略的层面，退掉营销的神秘性色彩。

对精神压力的反应，由一个人对付压力的素质和外界环境所施加的力量二者之间相互作用的结果。“环境”一向包括个人以外的所有因素和力量。本文着重组织力面的环境。对经理人员和专业人员精神压力有影响的其他环境力量包括各种经济因素(例如经济萧条、衰退和通货膨胀)，文化价值(例如取得成功，就晋升一级)和婚姻及家庭问题(例如末成年女儿怀孕了)。环境因素如过分拥挤，空气、水和噪音污染对每个人都造成精神压力。工作以外的种种力量对人们精神上施加的压力会影响到工作的行为。     组织压力或个人冲突都不是孤立存在的。工作无保障，对一个心理上感到不安全(或是经济条件差)的人来说，它所构成的威胁要远比一个具有自信心(或是经济上富裕)的人更为严重。     能力未得到充分利用     对工作感到不满的中层管理人员和专业人员，其普遍抱怨是出自这样的感觉；他们的工作太平凡了，他们的智力才能和所受的正规教育浪费了，上前所担负的工作太简单了，大材小用。有一位年青的心理学研究者说出下列一段话，说明了这种形式的组织压力。     “一年前，我受雇在此工作，目的是对残废人员的职业调整问题作一些调查研究。这项工作听来很有意思，在这方面过去也未作过很多扎实的研究。过了一年，尽管我的工资增加了，经理也对我满意，但我要去找一个新的工作。他们不让我在此作一项有价值的事。为了进行谋个研究项目，我得写一份长十五页的建议书，解释一下我要干些什么，为什么要干达件事，然后，建议书上报到委员会，委员们开始议论我的建议。我的第二个建议几乎是被采纳了。但是，**，这个机构的头头说，我的研究意味着，我们这个机构并没有做出应该做的工作。他否决了这个建议。现在我又问到老地方，再搞一个政治上可以接受的研究项目。那么我得问，当初为什么耍雇用我呢?”     在一个组织中，有时候，高层主管人员也未得到充分使用。恰当的例子是：集团副总裁是大型跨园公司主管人员。他们要监督好几家公司总裁的活动。某些集团副总裁以及向他们汇报工件的公司总裁对他们职能的价值提出了疑问。在他们管辖下的公司经营活动是直接受公司的总裁指挥的，这样，集团的副总裁就成了一名**的参谋顾问。有一位集团主管人向以前的同事说：“我感到象一个公司的太监，我现在不再象以前当一个部门总裁那样有权了。有时候我也怀疑，公司为什么设置这个职位。你会看到，一旦公司出现萧条衰退，集团副总裁就是第一批走的人。”     工作无保障     按过去的传统企业经营一旦失败，首先解雇生产工人，近来，**领导层却认为，行政和技术人员比直接生产工人更可省掉，这也许不是没有理由的。正如杜拉克所说的，“在我所知道的公司中，没有一个公司不把行政管理人员大量裁减而取得真正的改进”，因而，对管理人员和专业人员来讲，害怕被解雇构成了一种精神压力。     工作无保障有其心理上和经济上的根源。任何管理人员或专业人员失业后，不仅没有收入，付不起帐单，放弃奢侈品，这仅是问题的一方面，和经济上的损失相交织的还有穷困、耻辱和内疚。在多数文化传统中，个人的自我形象如何部分地依赖于人们所干的工作。根据与哈利.勒文森谈话时提出的意见，对某些因失业而苦恼的人来说，失业削弱了他们的自我形象。     对被解雇的人来说他虽不会饿死，但他肯定感到自己丢了面子，丧失了信心。他也许要被迫改行，改变自己的习惯，重新评定自己的价值，提前实行折衷办法。专业地位不巩固     由于一个人的能力未得到充分发挥和他从事的工作无保障乃使他精神上受到了压力，这也造成了专业地位不巩固这种感觉。作者和进修管理硕士课程的学生对此作了非正式的调查，认为许多工程师对他们是否列为专业人员提出了疑问。博勃·斯捷菲尔德指出，当一位工程师失业时，他就不得觉得是一个专业人员了。“他只是另一个人，外出寻找工作”。有一名在美国工作的匈牙利工程师说道，“在美国，秘书们要比工程师更有地位，甚至没有人愿和我们谈话”。     许多有专业人员水平的工作者，其专业地位不确定，这里面有这样微妙的情况，如果他们在非专业部门工作，他的专业地位就会自动降低下来。一个在大公司工作的职工就失去他*初在职业团体里工作的身份证明。一位律师在一家保险公司的索赔部门工作，从专业地位来讲，也许要比一位在私人开业的律师事务所的同行更低。如果是一位医生，因为他与其他部门有些隔绝即使他全日受雇为医生他仍能更好地保持他的专业地位。     没有足够的权力     管理入门书主张权力要与所负的责任相称。但，这条原则在组织生活中经常是不能贯彻的。为完成某项任务，授予的权力与需要运用的权力，这两者之间不相称，对许多经理人员和专业人员，就是精神压力和挫折的来源。有时候，没有足够的权力还在一位经理人员身上表现出来，他没有得到管理当局的必要支持来执行上级的指示。这里有个例子可以说明，就是在某个印刷厂工作的一位生产监督员的工作体验：     汉克·帕森斯在他所刚在城市主管一家**的印刷厂的业务。该厂的**领导指示，要降低经营成本百分之二十五，以改善公司的盈利状况，帕森斯认为，要达到降低这一成本的指标，须采用二台节省劳力的新机器，而厂内的工会反对采用新机器并对**领导的决定表示不满。帕森斯的上级把他找去训斥一番，上级是既些降低成本，又不考虑下级的争论。帕森斯感到，管理当局使他处于进退两难的地垃，他没有足够的权力来履行他的职责。     预算控制，对许多经理人员来说，是另一个容易引起精神压力(至少令人恼火)的关键领域，这主要是出于权责之间的差别所致。特别使某些人苦恼的是，就在预算内的资金，他们也无权动用。对预算控制问题的反应，有一位食品公司的经理人员批评说：如果我们要对预算负责我们应该对目前的预算有权裁决。如果我把季度的旅差费预算为五百美元，那我应当有权花费这笔钱。过高的工作要求     主管人员，许多中层经理和某些专业人员往往发现他们的工作负担过重(这并不否认许多这样的人用工作繁忙作为借口，而不去处理家庭问题)。每天的工作量排得满满的，频繁的出差旅行以及同时提出的工作要求，都给人们以相当大的压力。在企业和某些政府教育机内的管理层中，工作周长达六十小时或更长一些是普遍的事，而对一位主管人员来讲每年因公出差飞行达十万英里也是常有的事”。     把经理人员的时间弄得支离破碎是精神压力的直接根源。贝克威特观察到，主管某个分公司的负责人也许要同时对一百零一个项日、问题和经营的成败作出答复。他一天时间的特点是经常中断工作．有一位主管财务的副总裁向贝克威特报告说“我每十分钟就换一顶帽子。我一会儿去当税收专家，过几分钟又变成了一位经理，接着又成了银行家、一位人事专家等等”。这些数据导致贝克威特作出如下结论：     他的工作质量这样糟糕，这就由于不时有人打断他的工作所致一经常有人打电话来，似乎没完没了，临时召开会议以及人事问题，这些好象恶魔般特别要打乱他的工作日程。     为了对付多方面要求和工作中断，许多经理人员宁可在家处理文件。人们也熟悉经理人员的叫苦声，他在家里把大多数工作日晚上都消磨在清理收文筐中的文件。这种利用时间的办法，使得经理人员把白天时间腾出来和人接触，但在多数家庭中又产生了精神压力，产生压力的根源仍末得到消除，只是换个地点，从办公室转到家中而已。     职务冲突和职责不明     有一种形式的组织压力，人们都广泛地加以研究，那就是各人职务上的冲突和各人的职责不清。这种情况使人们有精神压力，因为他们不明确自己工作的方向或劲往那里使。丹尼尔·卡兹和罗伯持·卡思给职务冲突下了具体定义并把它分成四种类型。     职务冲突是指：‘同时委派两个或更多的职务，满足了一种职务的要求，就很难满足另一种职务的要求”。四种类型的冲突是指：     自相矛盾的冲突，要求你完成两项显然是互相矛盾的目标。这时就有自相矛盾的冲突。如果顶头上司要你尽快完成某项工作，而又要你减少错误，那你就会碰到这种冲突了(也许还加上头痛)！     不同指示的冲突，两个人同时下达指示，而各人的指示又是互相矛盾的。这时就有不同指示的冲突。你的顶头上司要你按时完成一个项目，而公司的政策却暂时不允许给事务助手发加班费。     不同角色的冲突，一个人要同时扮演两个不同的角色，就造成角色的相互冲突。为了升级，公司希望你用一半时间出差，而你的妻子则威胁说，如果出差时间超过四分之一，就要和你离婚。     个人与职务的冲突，公司要你担负的职务和你的基本价值有冲突。这就是个人与职务的冲突。公司要你开除工作成绩不够标淮的工作人员，但你感到这样做是与奶你的人道主义价值观背道而驰的。     混乱的指示(职责不清)是与职务冲突密切相联系的。有一个人受雇担任管理培训计划的工作，并被授予漂亮的职称“总经理助理”。这个人阅读了公司手册，参观了工厂三天之后他要求了解他究竟要干什么工作。他的顶头上司告诉他说“你就尽量使自己能起作用，我要出去两个星期，如果你有什么问题，请找我的秘书协助”。     实际上人们可能陷入好几种职务的冲突中。有一位人事经理介绍了以前所遭到的精神压力，以后他找到一个冲突较少的工作环境，尽管冲突是混杂在一起的，但他的主要冲突看来是个人与职务的冲突。     这简直是我所听到过的*糟糕的地方，工作条件糟糕极了，我可怜所有在那里工作的人他们吸入的黑尘将使入窒息死亡，而我的工作之一是为那个碾磨厂招募工人，我们所支付的工资是该地区**的，因此得从底层劳动力中去雇佣。工人中有许多人是从欧洲来的，不会讲英语，但是他们都是人，有常识的。不久以后，他们就通过代表诉苦或干脆不干了。工厂领导指责我没有做好工作，因为工人名额老招不满。当我每次建议改善劳动条件时，老板又说我是工会同情分子或属于软心肠的教授类型，我只好放弃这工作，它损害我的精神健康。     要求一致的压力     一个组织有确定的准则，每个人符合这个准则的愿望，彼此间差别很大。对某些人来说，要求符合准则的压力造成了他们生活中的精神压力。只要举一个例子，许多经理人员和专业人员反对人们加在他们身上的要求捐献团体公款的压力。在这些情况下，捐款就不再是自愿的了。有一位会计师还提到他的组织机构怎样迫使每个人遵守停车规法尽管不遵守这些规定也是一种抉择办法；     地上积雪很厚，停车场中有一大部分用来堆雪，停车的场地就大为减少，更糟糕的是，下大雪时，人们停车的间隔更大了。有一天我开车上班晚了些，发现已没有停车地方。我决定停在客人停车场，而从公司观点看，这是不合法的，公司就对我作了这样的处罚，几天后，在我管辖范围内发了一个通知，告诉大家说我破坏了规则。这件事使我很为难，我得向一批人说明我的行动。关了这件事，我受到人们责骂。对组织成员来说，有时对上级的想法和建议加以改头换面或表示妥协也会使人有精神压力。这种情况给某些人带来的精神压力要比顺从的行为更大。创造性建议在实施以前，往往要经许多人讨论研究。人们总会对原先的建议提出补充意见。当原先的想法经过委员会研究后被刷下来，其结果是给人们带来精神压力，至少对工作不满。根据某个组织的一位年青专业人员的看法，“为了使某些人感到满意，每次妥协折衷，每次姑息求全和每处文字修改都层层减少一些人的锐气”。     工作设计和技术问题     以上所讨论的加在每个人身上的压力主要是关于心理和社会因素以及管理方面的做法的论述。但在任何组织中也还存在着造成大员的精神压力的来源，主要是集中在组织结构和技术力面的问题上。举一个例子，汽车代销商听到用户对汽车的可靠性的抱怨。这些代销商就受到相当大的精神压力，而他们几乎对购自公司的汽车质量没有任何控制权。同样，在任何组织中，有几种工作本来就有精神压力的—而这种情况管理部门和职工也很了解。私营金融公司的托收机构很少有一天是没有压力的。旅馆或航空公司的接受预订机票的人员必须学会把承受压力这一项作为日常工作的一部分。     列举无数方式来说明工种；设计、组织结构或技术上的误差会对每个人带来精神压力，这当然超出了文的范围和意图。汉普顿、赛默和魏勃对错误的工作设计怎样造成人们精神上的压力这个问题作了深入的分析。他们提到的关键一点是，对组织所造成的精神压力进行分析。应从人与人之间和人们当今相互作用的实际类型的角度出发。例如，如果你的上司给你发指示，可你仅有机会和上司取得联系，在这种情况下，你就处于精神压力之下。

 根据广泛引述的大卫.麦克勒兰及其同事的研究和理论，工作完成的高水平是受到高成就需要的支持。被高成就水平鼓舞的人对成就本身感到兴奋，**、地位和权力是他所考虑的次要的东西。对于有高成就需要的人来说，往往意味着改进现有的事物或创造全新的事物。在许多不同国家和不同的亚文化群中所进行的广泛研究表明：高成就者是：(a)个人负责解决问题；(b)设法在估计风险后达到适度的目标；(c)更喜欢对结果提供经常的反馈。     高度需要成就的人     正如心理测验测出的那样，革新企业家常在成就激励中占上风。企业的创办人——企业家—在成就上都有优异成绩。麦克勒兰指出，成就激励的型式在小公司里是*明显的。较小公司的总经理一般比他们同事更占上风。在较大公司里，低级管理人员被评得**，中级管理人员则略低于上层管理人员，算是**的。大公司主管人员对成就的关心属于一般水平。麦克勒兰指出，“这似乎是不可思议的，但是他们做得够好了，可以放松一下。”这种试验性的证据表明，企业家富有完成事业的思想，经理对权力有强烈需要。官僚可能在成就激励方面只有一般水平。     哈利斯看到，高度需要成就的人表现出许多反企业的倾向。他们注意解决新问题，而不过分依赖传统。正如哈利斯指出的，“这可以说明为什么在大学生激进分子中有那么高的成就需要。就他们建立新的组织机构这个意义上来说，他们也趋向于企业家式的。”     同普通持有的意见相反，成就激励不完全是美国中等阶级的现象。麦克勒兰及许多其他考察他的理论的心理学家所进行的交叉文化的研究提出若干有兴趣的结果。麦克勒兰总结了关于成就激励的交叉文化的观察。     不，这个事情既不是资木家的，也不是白人的；既不是西方人的，也不是中等阶级的。格拉奇的埃塞俄比亚人对成就需要是惊人地迫切。我们发现，     美洲印地安人的某些部落相比亚夫兰人或伊博入也是如此。比业夫兰人常引起有成就的人的指责，他们总是受到有权力倾向的人的打击，因为比亚夫兰人是非常有冲劲的。     以前共产主义国家如波兰和俄国给予成就动机以很高评价，而且他们似乎己把它传给中国。难道不是吗？譬如，在波兰工厂经理根据产品定额制度工作。这需要解决问题和提供非常明确的反馈。它使有高度需要成就的人去应村挑战。他们的全部文化都赞扬完成任务的英雄人物。因此，共产主义者成了企业家式的。     高度成就激励同在组织行为中所研究的任何其他现象相类似，也有某些机能失调的后果。麦克勒兰对高成就者作了如下评论：     有些心理学家认为，因为我在成就上需要做了这样多的工作，我一定会喜欢有强烈成就需要的那种人。我不是这样，我觉得他们是令人厌烦的。他们不具备艺术家那种的敏感。他们是企业家—一种被推动的人，总想改善他们自己，寻找走向办公室的捷径，或用较快方法阅读他们的信件……     麦克勒兰关于成就激励的重要贡献是它，具有有益的社会性影响。人可以学会为了他自已和社会的利益而变成更有成就志向的人。麦克勒兰想信，可以教育人“去思考、交谈和领悟，象具有高度成就需要的人那样去领悟。”其他人证实了麦克勒兰的信念。例如，杜伦德进行了在黑人商人中加强企业家活动的十八个月训练计划的研究。一个群体既接受成就激励训练、也接受管理发展训练，要比只受一项管理发展训练的群体或一个受控制的群体显然更为活跃(在工作的时间、新的投入、雇佣的雇员这些方面)。正如其他成就激励的研究那样，似乎“内部”感知可能是增强活动的更重要的条件。     成就激励几乎完全涉及内在激励因素，这一点既是一个优点，也是一个弱点。从积极方面看，一旦有了这个动机或动机强化了，一个人就能一直无限期地感受‘成就的乐趣”。因此，管理方面不要急于给个人增加外部报酬的数目。从消极方面看，根据需要成就理论，为了增加产出，必须改变人的动机。成就激励训练，虽然是有指望的，但很费时，并且是昂贵的。     成就激励，并不得到明确的研究上的支持。成就激励的基本原理是，成就需要达到高度时会把人推向更高度的成就。有一项研究认为，相反的观点倒是更加正确。职业上已达到的成就程度比末达到的成就程度更能预示今后的成就激励。

企业培训就是一种低风险的投资，在这个投资过程，企业通过企业培训增强了员工的各个方面的素质，而企业又通过员工素质的提升，得到了在培训之前无法获得的超过原有水平的效益，从而使得企业培训的投入得到变现。这个过程虽然我们在这里讲的非常简单，但是真正从细分处看企业培训，从效果评价机制来看待企业培训，又是那么地复杂而自成体系自成系统的。企业培训课程 　　第一、企业培训课程的结构　　企业培训的对象包括了讲授课程的或者实施培训、训练的人;接受培训的人，或者是听取课程的人，以及邀请培训的企业主，高层管理人员或者总经理等等。而如果是从过程结构来分析的话，企业培训又分成了企业诊断，需求确定，培训目标的制定，企业培训计划的制定，计划的实施，培训效果的评估分析，**就是培训后期的效果跟踪以及升级培训或者新人培训。这样的一个循环周期。 　　第二、企业培训具有效益难以评估的特点　　企业培训所面对的是人，传授的是无法直接评估的软性知识，而且不会像硬性知识那样只用进行记录或者答卷就能够进行准确的衡量，培训的效果可能会受到的影响因素是很多的，诸如培训实施人的水平，学员的接受度，培训的＊佳时段的选择，以及培训的内容是长效性的还是短期实战型的，变现的周期能够多长? 　　实际上企业培训本身就是一个需要长期抓的事情，如果指望一次性数千元的培训投资能够直接变回来几万元的回报，恐怕怀有这样想法的人是会失望的，因为过去有种说法就是十年树木，百年树人，可见人性的提升，素质的进步，需要多么大的熏染的力量。 　　这就要求对企业培训能够有一种长远的眼光，把它当做一种企业的常态来抓，并且不能从一时一地的利益得失来衡量，而真正长期这么做的企业，＊终得到的回报如掘泉涌水一般是源源不断超过投入很多的。   　　第三、各个岗位都需要进行培训，但种类迥异　　这个世界上没有令老板完全满意的部门和完全令老板满意的员工，＊多只是还没那么糟，各个部门各个岗位的人的改善需求是永恒存在的，而新员工的培训是＊为见效和的＊容易变现的，因为从一个完全不懂的毫无用处的人，顺间就具备了创造效益的能力，这个转变是本质性的，就像一个平民，学会了开枪，转身拿上枪就会成为战士，这就是效果。 　　企业培训能够逐渐见到效果的培训对只能部门的专业化培训，例如对采购部门的培训，对财务部门的培训，或者对销售部门的培训，而和现金流＊紧密的部门销售部门和采购部门两个＊能够见到收效。因为都是直接关于钱的技术，一个越来越能挣，一个越来越懂得怎样花。所以，历来除了管理层之外，这两个部门接受的企业培训＊多。

巡洋舰社会责任.理念用情怀经营企业  用善爱回报社会巡洋舰社会责任.初衷微博之力纵然渺小 但星星善火可以燎原巡洋舰社会责任.行动1、完善自我~不断提升企业自身的服务品质树立更高的标杆形象2、助学帮扶~每年定点定额定员帮助贫困山区的学龄孩子圆学习梦.3、公益讲座~每年定期走进高校与莘莘学子一起举办赢在当下公益讲座4、公益传播~定期开展走进福利院、养老院等社会福利机构的送温暖活动巡洋舰社会责任.宣言小爱不小 大爱无疆传播能量 至善无上